2.0启航！兴业银行“商行+投行”战略纵深推进
在形成一套相对成熟的战略打法后，兴业银行进一步打造“商行+投行”2.0版，战略布局再次领先。来源：轻金融 作者：李静瑕 在商业银行打造差异化核心竞争力的过程中，涌现了众多特色化标杆。 这其中的典型模式，包括零售金融特色化转型，以招行的轻型银行、财富管理银行为代表；另一个特色化战略转型“商行+投行”的先行者，则是兴业银行。 自从兴业银行2018年在行业内率先提出“商行+投行”战略，近几年，越来越多大中型银行开始把“商行+投行”作为战略重点，这一方面验证了兴业银行战略布局的前瞻性，另一方面也意味着竞争的加剧。 “我们必须与时俱进，打造‘商行+投行’2.0版本，在产品线、生态圈、数字化等方面更上一层楼，提升解决复杂问题的能力。”兴业银行董事长吕家进在2022年度业绩发布会上表示。 兴业银行又一次开启前瞻性布局。随着兴业银行“商行+投行”战略再度升级，综合实力也有望迈上新台阶。01“商行+投行”差异化之路 从自身资源禀赋和业务特点出发，是一家银行打破同质化、找到特色化道路的关键。 在众多特色化金融战略中，以兴业银行为代表的“商行+投行”战略，顺应了经济社会转型需求，近几年关注度不断提升。 早在2018年，兴业银行就在银行业率先开启“商行+投行”战略转型，强调“客户为本、商行为体、投行为用”，并将“商行+投行”作为“1234”战略体系的核心。 战略方向与定力，决定了转型成败。得益于“商行+投行”战略多年来的稳步推进，兴业银行商行基础不断夯实，投行竞争力持续提升，加快从规模银行向价值银行转变。 最能体现“商行+投行”转型成效的标尺——2022年非息净收入在营业收入中占比34.67%，同比提高0.52 个百分点。 “商行+投行”战略的根基是客户，兴业银行坚持以客户为中心，以投促商、商投联动，带动客户规模的增长和结构的优化。数据显示，2022年末兴业银行零售客户突破9100万户，较上年末增长15.82%至9175.20万户；企金客户突破120万户，较上年末增长14.30%至123.72万户。 客户基础的巩固和结构的优化有效带动了兴业银行业务结构和收入结构的持续优化，在“客户-业务-收益”的经营逻辑中，兴业银行保持了业绩稳健增长。去年营业收入增至2223.74亿元，归属于母公司股东的净利润同比增长10.52%至913.77亿元。 与此同时，兴业银行的投行业务特色更鲜明、优势更凸显，主要表现为： 一是债券承销保持领先地位。 近几年，兴业银行在债券承销市场持续领跑同业， 其中，非金债券承销规模6860.83亿元，位列市场第二位；境外债承销规模77.67亿美元，位列中资股份行第一位；绿色债券承销规模354.50亿元，位列股份行第二位。兴业银行2022年复杂融资保持高速增长图片来源：公司公告、浙商证券 二是并购融资表现不俗。 近年来，兴业银行并购融资业务实现行业转换，从过去依赖房地产行业转向新兴赛道，并对资产构建作出重要贡献，国内多个知名并购案例背后都有兴业银行的身影。2022年，该行并购融资落地1621.35亿元，首次年内突破千亿元，同比增长77.01%；银团融资落地2714.07亿元，同比增长61.06%。 三是权益投资积累成功经验。 目前，兴业银行逐步建立了“募投管退”全流程机制，探索出以权益投资切入带动商行的模式，带来了丰厚的收益。2022年，兴业银行持续布局新赛道，布局了一批专精特新企业，对于后续商行带动和投资收益都有很大增长空间。2022年资本市场业务落地277.72亿元，同比增长83.06%。 更为关键的是， “商行+投行”战略业务机制逐步理顺，为后续继续打胜仗积蓄了更大的能量。 通过几年努力，兴业银行初步形成了“研、投、承、销、托”的大投行机制，这一机制以“投承协同”为核心，依靠承销优势寻找优质的投资标的，依靠投资能力来获取承销资格，形成“资产端-产品端-财富端”的价值闭环。 比如，2022年兴业银行通过投行业务与集团内各部门、各子公司联动构建资产3133.92亿。其中，与兴银理财合作构建的资产就有1866.4亿元，理财规模较上年末增长17.21%至2.09万亿元，排名上升2位至全市场第三。 然而，随着金融环境变化、客户需求多样化、同业竞争激烈等挑战，需要进一步提升“商行+投行”战略的执行力和效果；与此同时，与全球先进同业相比，我国银行业的非息业务创收能力仍有巨大挖潜空间，轻资本、创新性强、灵活度高的投行业务大有可为。 在这样的背景下，兴业银行开启了“商行+投行”2.0版的新探索。02“商行+投行”战略2.0启航 “商行+投行”转型是一项系统性工程，与经济转型升级息息相关。然而，商业银行投行业务普遍存在资本市场机会挖掘不足、综合化服务能力不足等痛点。 “商行+投行”何去何从？在国信证券王剑看来，商业银行应充分发挥网点丰富、客户基础厚实及综合金融服务的独特优势，寻求商行与投行的最佳“平衡点”，实现商行与投行业务的协同配合，助力经济高质量发展。 当前国内外环境依然复杂严峻，经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱“三重压力”，在“房地产-地方政府-金融”旧三角循环向“科技-产业-金融”新三角循环转变的过程中，金融需求也更加多样化、复杂化。 作为一家创新基因鲜明的商业银行，兴业银行主动推进自身的战略转型和业务升级，在形成一套相对成熟的“商行+投行”战略打法后，2022年进一步推动“商行+投行”战略纵深推进，打造“商行+投行”战略2.0版。 可以发现，“商行+投行”2.0版是兴业银行对“商行+投行”战略进行再思考、再定位、再提升，也是勇于创新，主动积极投身经济转型大潮的有力举措。 相比1.0版，兴业银行“商行+投行”2.0版进行了战略的深化拓展，完善了产品体系、协同机制、风险模式和考评机制等四大方面。 一是强大的产品创新能力 ，不断推出符合时代特征和市场需求的金融产品和服务，满足客户多样化的融资需求。兴业银行通过与集团内外的多金融牌照机构合作，构建了标准化债券融资、私募债权产品、并购融资等七个产品体系，形成了“人无我有、人有我强”的差异化竞争优势。 二是高效的资源整合能力和协同机制 。兴业银行从1.0以投承协同为核心的“研投承销托”协同机制，升级为“投承、投贷、投私、投研”四大协同机制，打通资产端和财富端、产品端和资金端、客户端和研究端，实现全方位的协同赋能。 三是高效的风险管理模式 。2.0版提出投行业务与风险的融合，建立了集团业务的协作机制，构建了更灵活的风险管理机制。 四是完善的考评体系 。2.0版一个突出的变化，是建立以投行的FPA为核心的考评体系，通过“商行+投行”整体业绩计量和双向的考评，实现商投考评体系的目标统一。 这一次面对新形势的战略再升级，意在提升综合金融服务能力，锻长板补短板，进一步释放“商行+投行”经营潜能。 随着“商行+投行”2.0走向纵深，专业化、综合化服务能力大大提升，兴业银行在同业中再次先行一步。03结 语 善变者恒通，勇变者自强。 回顾兴业银行的发展历程，在每一轮市场转折点都展现出了强劲的战略前瞻性与敏捷性。实际上，兴业银行开启的“商行+投行”战略2.0版，在2022年已经取得了突出的成效。 在集团全产品谱系上，重点打造了资本市场、类固收、权益投资等拳头产品；增强协同能力和客户经营能力，更好地挖掘与营销各类客户财富管理需求，打通「大投行、大资管、大财富」链条。 兴业银行多个业务板块在2022年取得亮眼成绩。其中，集团对公融资余额（FPA）7.84万亿元，较上年末增长12.01%；理财规模增长17.21%至2.09万亿元，位居全市场第三，理财综合能力连续21个季度蝉联全国性商业银行榜首。 兴业银行敢于突破传统商业银行的思维，为其赢得了市场的认可和客户的信赖，实现了轻资本、轻资产、高效益的目标，并得到权威机构认可。平安证券指出，兴业银行体制机制灵活，围绕“商行+投行”布局，不断推动业务转型，ROE始终处在股份行前列，“我们看好相关赛道的发展空间”。 “商行+投行”2.0版这张差异化王牌，也将为兴业银行集聚更强大的竞争力。【轻金融好文】 1、 2、 3、 4、 5 6、 7、 8、 9、 10、
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